新矿集团公司翟镇煤矿

    近年来，我们翟镇煤矿在省国资委和集团公司的正确领导下，以人为本，全面实施以“能力提高”为核心的人才强企战略，充分发挥网络平台的资源和时空优势，以网络型知识管理为核心，通过“员工学习力的提高”与“企业定制人才群体”的良性互动，推进了组织文化的转型，走出了一条现代学习型组织创建的特色之路，先后被评为“全国首批管理创新示范单位”、“山东省创建学习型组织示范企业”等称号。主要做法是：

    一、集成化管理知识，激活智力效能

    我们认为，一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是其成员所具备的知识与能力。随着知识经济时代的发展，携带知识与能力的个体，已经从人力资源上升为人力资本，组织管理的对象也随之从设备设施管理、组织管理、系统管理、组织文化扩展到知识管理。管理个体成员实际上就是管理并开发其知识资源。企业只有最大限度地开发内部知识资源存量，实现资源共享，不断汲取外部新鲜知识，才能提高企业团队的效能。

    为此，我们首先着力于企业知识资源系统的创建，对内部已有的知识资源进行功能化分类。

    一是充分利用档案管理体系对企业内部各类文档资料进行收集。成立了由矿长任组长，各专业部门和职能部室为成员的档案工作领导小组，在各单位配备了兼职的档案管理网员，负责本单位的档案信息资源的收集工作，形成纵到底横到边的闭合式档案管理网络体系。创新档案管理，改变过去消极被动的收集归档模式，广泛参与到企业生产经营的过程中去，实现了即时归档、过程控制和档案跟踪。定期组织举办由各部门负责人及专、兼职档案网员参加的档案学习班，并积极参加上级部门组织的档案文秘培训班，学习档案管理、档案材料收集、归档、整理等知识。与此同时，通过形式灵活，深入人心的宣传发动工作，配以行之有效的考核奖惩机制，保证了档案资源建设工作的质量。

    每年年初，由档案管理小组确定归档范围，对全矿各单位上年度形成的各种文档材料、地质测量、基本建设、设备仪器以及会计等档案进行分类收集。目前，已形成党群类档案1730件，行政类档案2570件，经营类档案600件，生产技术类档案5150件，特殊载体类荣誉实物档案300件，录像、照片档案24000个片目，资料类档案5800卷的庞大实体知识资源库。

    二是按照生产经营的特点，由各职能部室选拔精英，对所属专业的知识进行模块化定位。根据企业实际，我们确定由人力资源部协同生产技术部、机电运输部、通风防尘部、经营管理部、法律事务办公室等部门对各专业领域的知识资源进行框定，广泛收集员工的学习成果、见闻见解、经验心得等无形知识。同时，为全矿各单位、各部门配备了计算机，构建了局域办公系统，不仅可以实现网络办公、信息传送、远程会议，而且实现了资源共享；在井口、会议室等地点设置了信息触摸平台，实现了信息的即时查询，以信息化平台搭建了虚拟知识资源库。

    其次，以网能大学为契机，不断获取外部信息和服务；积极推进知识共享，联动激活、启发创新、共同提高。

    求同先求异。吸收人类知识的精华，是发现差异的基点。学习是开启心智的钥匙，交流是迅速进步的阶梯。员工的知识、阅历、心理素质、地位起点不同，对自己的理想目标定位也不一样，企业不同，其价值观念和目标追求也不一样。我们立足于人尽其才、岗尽其责、物尽其用、时尽其效的原则，发挥网能大学可使组织成员任何时间、任何地点、任何人学习任何课程的优势，同步建立学习机制，不断获得发展所需要的新鲜血液。特别是组织员工有重点、有针对性地开展学习，对案例的心得进行深度汇谈；鼓励员工撰写个人学习心得，鼓励员工融入团队开展讨论，实现互动学习、共同提高；在充分利用网能大学评估系统功能的基础上，为员工一一建立绩效档案，对员工进行知识共享的态度（是指在知识共享方面态度是否积极主动），知识绩效（是指员工申报知识成果，上级领导和相应知识管理人员对其真实性和有效性进行审查评定，确定其业绩和效果），知识创新成果（是指员工运用共享知识创新的能力）和团队业绩（是指个人在团队业绩中的贡献率和价值量）按照2：3：2：3的比例进行综合评价，促进了员工贡献智慧、不断创新的积极性，另外，我们在单位和单位之间设立了团结合作奖，使部门之间共谋发展、团队合作，形成了员工学以致用、团队博采众长、企业竞创一流的良好局面。

    二、功能化利用载体，挖潜平台优势

    结构决定功能，功能决定目标，目标刷新结构。我们充分发挥网能大学虚拟实验室、培训基地人才加工厂的作用，将员工个人的职业生涯规划、发挥潜能和组织团队的进步有机结合起来，不断增强员工的就业能力和适岗能力。

    ——获知网络平台。一个人建立起来的网络扩展是有限的，而一群人相互建立起来的网络是无限的，只有群策群力，才能拧成智慧的绳索。为此，我们将创建学习型组织与利用网络平台有机结合，建立了员工能力测评体系，涵盖知识、技能、素质三大类别，并根据企业的实际确定了获取知识的主要范围有：岗位基础知识、基本理论，岗位操作技能，安全法律法规和规章制度，政治理论、职业道德教育；岗位专业技术和职业技能培训；企业经营管理人员和专业技术人员继续教育；企业富余职工转岗转业培训；各类文化教育和技术技能培训；注重安全意识和能力的培训。

    我们将解放思想、更新观念作为深化改革、加快发展的先导和动力，广泛学习其他企业的先进理念，尤其是通过学习《谁动了我的奶酪》、《利润倍增》、《致加西亚的信》、《第五项修炼》、《没有任何借口》、《自动自发》等文章，员工在反复研讨中受到了震撼和触动。

    在此基础上，借助信息化平台和网能大学的资源优势，扎实开展创建学习型企业、学习型区队（部室）、班组、社区（家庭）和争做学习型员工活动，完善创建规划和实施方案，同步抓好文化“延伸”，实现教育主体层次化、教育载体层次化、主题教育层次化、安全愿景层次化，以安全文化、经营文化、质量文化、学习文化、形象文化为支撑，延伸区队（单位、部室）文化和岗位文化，形成了个人愿景与企业发展目标的良好统一，打造了“团结拼搏、竞创一流”的翟煤差异文化品牌。

    ——丰富操作平台。运用之妙，存乎一心。“妙”意味着与实践的结合程度；“心”意味着灵活应变的水平。知变则胜，守常则败。因此，只有“致用”才能更好地“促学”，而“致用”的前提则是有一个可“变现”的操作平台。

    为此，我们建成了集教学培训区、体能训练区和拓展训练区于一体的山东网能大学培训基地，占地7600平方米，培训规模1720人。拥有专、兼职教师98名，其中，具有高级及以上职称的72人。建有培训教室22间，设有图书室和阅览室，拥有各类图书27900余册，安全教学音像教材2680余盘。培训教室全部配备多媒体教学设施，电教室配备微机120台，适应了网能大学网上教学和计算机学习的需要。建有8个实际操作训练车间，安设了综采机械、掘进机、扒装机、胶带机输送机、电机车、各类绞车、多种机电开关、迎头放炮模型等设备60余种和相应的安全设施155台套，具备了采煤、掘进、机电、运输、通防五个专业51个工种开展岗位实际操作和系统训练的能力。

    积极倡树“立业先立人”的理念，实施员工“素质再造”工程，管理重心从“粗放式”向“精细化”、从“单向被动”向“全员互动”转变，推行全员准军事化管理，从专业部门聘来武警教官分期分批培训员工2260多人，设置了闯关、攀岩、过生死墙、空中抓杠、过断桥、高空走钢丝等13处训练设施和90多台训练器械，建成了近3000平方米的学习型组织拓展训练基地，成立了由24人组成的专职学习型组织拓展训练培训师队伍，通过新型体验式的教育模式，重点培养员工“自动自发”的品质，拓展学习力、执行力、创新力和适应力，改善心智模式，培养了员工的团队意识和协作意识，增强了不断挑战自我、战胜自我的精神，累计培训员工4260多人次。

    ——完善制度平台。具有知识和能够革新的员工都可看作为战略性资产，而组织则演化为一个任务和责任的集合体，成为角色和关系的组合。因此，只有建立起管理关注群体的机制，通过比较、分享、评价，才能以一个丰富的交流环境支持一个专注的企业文化网络，才能不断促进学习型组织的创新发展。

    我们按照四大机制（即：牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、约束机制），六大系统（即：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统），四大支柱（即：机制、制度、流程、技术）和一个核心（即价值评价与价值分配），结合全矿各岗位描述、职级界定、权重设计和量化参数，建立健全了生产、安全、质量、经营、后勤、技术、政工等24个程序文件、7个系列260多条量化考核管理制度。实施全员绩效管理，分为主导项、参与项、参照项、激励项和否定项进行考核。其中，主导项是指能够反映工作标准、工作效率、管理水平的量化考核；参与项主要指学习、出勤、劳动纪律、工作态度、工作技能、工作任务、质量成本、团队意识、沟通能力、员工品德等；否定项主要指较为严重的违反制度规定的现象或者违法违纪现象；激励项主要指反映工作水平和业绩的改革创新成果。在此基础上，同步建立员工绩效档案，作为员工评优评先、报酬分配、职（称）务调整、学习培训、淘汰落后的重要工具和依据，从而使员工时时都想事、事事想创新，关注绩效，关心岗位和企业的发展。

    鸟飞需天高，鱼跃需海阔。不仅需要充电，更要有放电的机会和舞台。我们先后制定了《科技创新管理办法》、《优秀业绩奖考核办法》、《专业技术拔尖人才选拔标准》等一系列制度，建立良好的用人机制和激励机制。实施全员创新战略，推行创新项目负责人制度、技术创新抵押金制度和小改小革、合理化建议评审奖励制度，使员工人人立足本职岗位搞好小改小革和技术创新。将市场机制引入采区设计、系统优化等技术环节和岗位，通过量化其工作量，按技术含量高低和所创效益大小支付个人薪酬，从而最大限度地发挥技术创新在降低生产投入、提高劳动效率中的作用。在收入分配方面向工程、技术、设计等人员倾斜，使其工资收入超过了许多职能部室的负责人。每年拿出100万元重奖科技功臣和创新标兵，激发了员工创新的热情。

    几年来，我们投入科研开发和奖励方面的资金超过9600万元，企业员工完成各类科研项目210多项，收到并实施职工提出的合理化建议2600多条，使科技在安全、生产、经营等方面的贡献率每年都在98%以上。“煤矿数字化技术”、“三维地震勘探技术”、“复合顶板动压巷道支护技术”、“湿式喷浆技术”、“煤矿差异安全管理”等一大批具有国际国内领先水平的科研成果相继通过鉴定并投入实施，为企业安全注入了强劲动力，初步实现了技术装备现代化、基础管理精细化、人员培训制度化。

    三、差异化培育人才，提升企业实力

    投资培训，就是投资未来；储备人才就是储备希望。但人是复杂的，人的需要又是多样的，会因情感、环境等因素变化，即使在同一时间内也会有不同的需要和动机，因此，必须承认差异、尊重差异。我们着眼于产业结构调整和经济增长方式的改变，用好现有人才、培养急需人才、储备未来人才，以争做“六类楷模（六大领军人物、六大创新人才、六大技能精英、六大安全标兵、六大经营能手和六大杰出贡献者）”为载体，深化市场机制搭建平台，营造了你追我赶、千帆竞进的良好氛围。

    ——市场化配置管理人才。竞争见英雄。我们打破管理人才的专业分割和部门所有，使其与企业间按照价值规律双向选择，在竞争中优胜劣汰，最大限度的减少纯行政方式的职业转换，促进了管理人才经验的积累，同时形成了正向的压力，促进了更多管理者的自我加压。先后招聘了安全、掘进、机电副总及5名单位正职，以项目部的方式运作了龙固综掘项目、机械装备公司等，在干事、学事的过程中促进了管理者素质的全面提高。坚持公开招聘和末位淘汰制度，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好风气。坚持教考分离、奖罚结合，探索实施了定单式培训，使人才接续工作得到了加强。

    ——专业化打造技能人才。技能变命运。按照专业化师资打造专业化队伍的思路，我们认证了专职教师，统一培训教材。构建了技能人员成才的“绿色通道”，鼓励操作人员在精修本职技能的同时，通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》，逐步达到“一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标和“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的。

    推进“优秀员工学员”和“首席技工”评比制度，大力推进职工素质工程。矿每年举行两次以上技术比武，锻炼队伍，对业务能手进行重奖，同时我们设立了“伯乐奖”，对独具慧眼识人才的员工进行奖励。全年投入80万元为公司级“技术能手”、矿级“金牌教练”和“首席技工”以及工人技师订阅了各类技术书刊和科技图书。同时，按照“一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、短缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训”的原则，选送23名技术能手和技术骨干外出培训，通过文件、电视、网络、报纸等宣传媒体跟进追踪报道，宣传展示技术尖子的风采。通过大力倡导“相信自己能行、证明自己真行”的良好风气，调动了广大员工干事创业、争先创优的积极性。尤其是借助网能大学资源平台，提高了员工操作技能和综合素质，目前，全矿专业技术人员总量占总人数的34.9%，高级工和中级工人员比例达到18.4%，有67人取得了工人技师资格，另有23名同志取得了硕士学位。总之，通过全矿上下的共同努力，使翟煤成为了优秀人才的汇集地，人才生根开花的沃土，人才大有作为的舞台。

    总之，网能大学是一种创新形式的载体和功能模式，在创建学习型企业、培育学习型员工的进程中显现出了强大的生命力和活力。我们将以这次会议为动力，借鉴其他企业的成功经验，不断完善创新，促进企业健康发展。