从三辆车起家的物流公司变身为年收入上十亿的大型企业，宅急送的发展路径被视为“中国式快递”的样板之路。但近日，有关宅急送的负面传言却在业界迅速蔓延：亏损上亿、裁员五千、总裁辞职??宅急送内部究竟发生了什么？这是一个企业的经营泥沼，还是整个行业的衰退预警？

　　作为中国民营快递样板的宅急送目前的困境，与其转型做快件的战略决策有较大关系。

　　高级公司的低级错误

　　“坦率地说，宅急送没有外界过度渲染的那么严重。”宅急送副总裁熊大海急忙向记者澄清。他承认宅急送目前确实在进行“人员优化”工作，全国有3000多名员工已确定将被“优化”，这些人员中70%是试用期员工，而其他人员采取放假的方式，随着业务量的增长将随时通知上岗。“此外宅急送的亏损也并没有上亿，出于商业考虑，我不方便透露具体数字，但亏损额度不到媒体所猜测的一半。”

　　在熊大海看来，宅急送遇到的问题是一个行业性难题：“受到经济大环境的影响，全球产业链加工都不景气，以往宅急送的业务增长达到每年40%，而今年只有15%左右。”

　　不过他同时承认，宅急送的亏损与转型做快件的战略决策有关。

　　“我很奇怪，宅急送怎么会犯这么低级的一个错误？”上海市某快递公司的总裁诧异地反问记者。他口中的“低级错误”是指宅急送决定转型切入零散快件市场后，在一年之中近乎疯狂的扩张。

　　宅急送的内部人士告诉记者，要想切入零散快件市场，网络是至关重要的因素。为此，宅急送在半年多的时间在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万，新招小件操作人员6000多名。“现在回头总结教训，我们的发展有点过快，急于求成。”他谨慎地选择着词语。

　　但在上述快递公司的总裁看来，导致宅急送忽然暴亏的因素还不仅仅是这些。“个人决策过重、战略发展混乱、组织架构不合理、资金来源过于单一，如果不解决这些问题，宅急送裁员只是饮鸩止渴。”

　　一个人的企业

　　在宅急送，陈平是一个传奇式人物。公司上下员工都亲切称呼他为“我们总裁”。

　　“我们总裁是一个极有魄力的人，思路清晰、做事果断，而且富有激情。”这是宅急送一位中层给予的评价，而这代表了大多数员工眼中的陈平。正是他一手创立了宅急送，并把它扶持成为一家知名的快递公司。

　　早在1993年，留学日本的陈平回国后就创立了宅急送，当时它的名字是北京双臣快运有限公司。据说其中的“双臣”与“双陈”谐音，取自陈平与二哥陈东升的名字。宅急送的发展模式与中国很多民营快递类似——由亲戚组成“作坊式企业”在初期进行创业。事实上，现在的民营快递巨头申通快递，也有着与宅急送一模一样的发展历程——其董事长陈德军与妹妹、妹夫于1994年在上海开始快递生涯。

　　公司创立后，陈平开始了野蛮生长的历程。由于公司只有3辆车、7个人，陈平选择了多元式业务发展，提出“只要一个电，一切不用牵挂”的口号，不但可以为客户取送衣服、换煤气，甚至连买烤鸭、接小孩的活计也被纳入宅急送业务范畴。据说当年在中关村(000931,股吧)，宅急送的车可以搭送乘客，每人只收一元钱。

　　1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位。经过考虑，他把目光投向了外资企业，开始了“傍大款”阶段。宅急送先后与松下、东芝、惠普等知名企业建立了业务关系，真正开始了物流项目。陈平的这个战略决策一直延续到今天，物流项目成为宅急送的主要业务来源，在开始转型做快件之前，物流项目的收入达到宅急送总收入的80%~90%。因此在业内人的眼中，宅急送更像一个“仓储物流”公司，而非“快递企业”。

　　在宅急送的历史中，陈平起到了举足轻重的作用。他做的每一次决策都关乎宅急送的发展方向甚至生死存亡。工作中的陈平是一个极有魄力的人。在首届物流企业年会上，他甚至公开宣称“外资企业用几百架飞机、30万员工、一万辆车来中国开疆拓土，是高射炮打蚊子，一窍不通！”作为行业内一个颇具争议的人物，业内有人认为他狂妄，有人欣赏他自信，不过在很多人眼中，宅急送今日的局面显然与陈平息息相关。

　　“在企业发展初期，陈平的个人决策和眼光决定了公司的走向；但当宅急送成长为一个大型现代企业，这种粗放式的管理就显得格格不入，什么事情都依靠一个人拍板决策，迟早会出现失误。”一位匿名的快递人士坦率地告诉记者，他认为陈平盲目对宅急送进行业务转型，最终导致成本激增犯了兵家大忌，“宅急送可谓‘成也陈平，败也陈平’。”

　　目前，陈平已经离开工作岗位。“总裁现在因为身体原因在家休假，是否回来继续公司的职位取决于他的身体条件。”宅急送副总裁熊大海表示。不过，宅急送内部的员工依然在其博客上纷纷留言，期待他的回归。“总裁是宅急送的灵魂人物，我们相信他能带领宅急送再次走出困境。”上述宅急送中层如此表示。