一、引言

    “系统思考”是为解决在复杂、动态的系统中，由于因、果在时空上不相近，以惯用的方法不能解决的问题而提出的。它主要具有以下2个方面的内涵：一是要整体思考，不要片面思考；二是要全过程思考，不要割裂思考。

    （一）要整体思考，不要片面思考

    整体思考也可称为全局思考。企业管理者在实施授权时，要整体考虑影响授权有效性的众多因素。比如，从人的方面来说，在授权过程中涉及到：授权者、被授权者、被授权者接受权力后的下属以及公司内、外部的其它人员等多方面的因素。有效授权要充分考虑到这些因素，而不能仅仅考虑授权者与被授权两方面的因素。

    （二）要全过程思考，不要割裂思考

    如果说“整体思考”是就空间上说的，那么“全过程思考”就是从时间上说的。“全过程思考”认为：授权者应该考虑今天是否授权对明天的影响，应该动态的看问题。我们常常可以听到这样的怨言：近来我实在是太忙了，白天晚上连轴转，什么事都少不了我。原因何在？没有有效应用授权。有时候我们又能听到这样的怨言：我现在已充分实施了授权，我是闲下来了，但公司的盈利也少了。什么原因呢？可能是控制不够，个别员工把公司的钱装入己的腰包了。

    有效授权是一项系统工程，如果片面的、割裂的思考授权，管理者不仅仅体会不到授权带来的好处，还可能使企业陷入一系列问题之中。有效实施授权需要“系统思考”。

    二、基于“系统思考”的授权应考虑的因素

    既然授权是一项系统工程，需要授权者系统分析影响授权有效性的各个时空因素。在此，我们首先以时间为坐标将整个授权活动分为授权前、授权中、授权后三个阶段。然后，再在这三个不同的阶段中分析影响授权有效性的其它因素。
　　
    （一）企业实施授权前需要考虑的因素

　　1、企业的制度是否完善。就像民主与集中的辩证关系一样，授权与制度也存在同样的辩证关系。授权是建立在完善制度上的授权，制度又是建立在便于授权的基础上的制度，二者相辅相成，缺一不可。没有了完善制度的约束，授权可能会使企业失去中心，失去前进的轨道，出现无法控制的局面；同样，没有授权，一方面难以调动员工的积极性，另一方面，也可能使企业高层管理者琐碎事件的困扰之中，没有足够的时间来考虑企业的战略规划。

　　2、被授权者是否具备相应的专业技能。被授权者的能力是影响授权可否有效实施的关键因素之一。授权应做到“因才授权”，而不能“因人授权”。授权前要充分考虑被授权者是否具有授权所需要的相应能力，如果让一名公关人员去负责一个科研项目，结果往往是不尽如人意的。

　　3、被授权者的威望。被授权者一旦接受权力后，将或多或少的承担管理者的角色。而管理，在一定程度上是需要威望的，它能促进团队间的信任、理解与高效运作。一位专业技能很高的员工，如果缺乏威望、在企业中的口碑较差，同样有可能阻碍授权的有效实施。

　　4、授权者与被授权者职位高低差距。授权者要想确保授权的有效性，还需考虑自己的职位与被授权者职位高低差距。通常情况下，与被授权者相比，授权者的职位越高，被授权者就越希望自己能把这项授权做好，以得到领导的赏识和晋升的机会或更多的奖金等。如果被授权者与授权者职位差不多，被授权者可能会怀疑该项授权的真实性与可行性，缺乏做好授权的动力，从而影响授权的有效性。

　　（二）企业实施授权的过程中需要考虑的因素

　　1、沟通。授权过程中所指的沟通不仅指授权者与被授权者之间的沟通，还指授权者、被授权者与企业其它员工的沟通。授权者与被授权者之间的充分沟通，有助于工作朝着授权者期望的方向运行。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够清楚最终目标，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。而授权者、被授权者与企业其它员工的沟通，可以使工作最大限度地得到其它员工的支持。群策群力，使工作圆满完成。

　　2、信任。“用人不疑，疑人不用”，作为授权者，如果你将某一项任务交给下属去办，就要相信他能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。

　　3、支持。授权的有效实施不仅需要授权者对被授权者的不断支持，还需企业“无责备文化”的支持，所授的工作对被授权者来说，往往是新鲜的、具有一定挑战性的，出现错误是难免的。这就需要来自各方面的不断鼓励与支持，如果一出现错误就受到严厉的惩罚，则会助长“不怕不做事，就怕做错事”的思想的曼延与生长，严重影响授权的有效实施。

　　（三）企业实施授权后需要考虑的因素

　　1、控制。作为授权者，在授权的过程中，为保证被授权者能及时完成任务，必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

　　2、激励。对被授权者实时、有效的激励，有利于提高被授权者的工作热情，激发被授权者的工作潜力，促进授权的有效实施。事实上，期望理论已经告诉我们，某项工作对员工的激励程度＝员工的努力－绩效期望值员工的绩效产出期望值。管理者提供的奖励措施对员工的吸引力。其中三个因素中任何一个因素为零都会导致整个激励程度为零。因此，为了保证授权的有效实施，授权者还需对给予授权者适时的、恰当的激励。
　　
　　三、授权中“系统思考”应用的几点建议

　　第一，对企业现行制度的考查与修改。授权的有效实施需要企业制度的支持，因此，在实施授权前，需熟悉企业制度并对不利于授权的制度做相应的调整，使授权有章可依。

　　第二，对被授权者进行考核并培养他在企业中的威性。考核有利于对被授权的了解，而威性的培养有助于被授权者执行工作。对于任何一个被授权者而言，这二项缺一不可。

　　第三，注意不得重复授权。授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

　　第四，将责任和权力一起交给被授权者。授权有个误区，就是在授权时只给被授权者相应的责任而没有给他充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。被授权者履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

　　第五，实施恰当控制。控制一方面可以保证工作朝着被授权者期望的方向发展；另一方面，可以防止出现“尾大不掉”的现象，避免企业管理混乱，有助于企业正常健康的成长。

　　四、结语

　　有效的授权可以提高员工工作的工作积极性，提高员工的工作效率，提升企业的竞争力。但无效的授权可能引起企业内部管理的混乱和管理者之间的冲突。同样都是授权，却可能产生两种截然不同的结果。如果想使授权有利于企业发展的方展，授权者就不得不应用“系统思考”的方法，全面分析影响授权的各个时空因素，在此基础上实施授权，才可能使授权的正面作用真正得以实现。