在8月底召开的“造就持久竞争力”——企业战略转型与管理升级全景案例讨论会上，曾为华为、TCL、乐百氏、中青旅等国内知名企业做过高级管理顾问、现任北京和君创业总咨询师的包政认为，面对WTO这股暴风骤雨的冲击，国内企业必须认识到：企业的命运源于对自己的定义和使命上，最终的成功企业必定是基于理念的，而企业管理的一切行为必须从系统思考开始。
企业“活着”为什么
有一个这样的企业，开始时做“三材”生意，搞不下去后搞证券，后来搞房地产，最后竟然什么也搞不下去了。所以其老板见到谁都会问“做什么买卖挣钱”，后来找到一个北大的经济学教授，以高价向他咨询，教授说你们应该搞高科技农业。
高科技农业就是生物工程。如果生物工程搞成，则一把就可以暴利。比如把大豆的基因放到小麦里根本不需要施肥自然可以长成大豆那样的颗粒；同样如果把牛的基因放在猪身上，把大象的基因放在鸡身上，这是非常有诱惑力的，所以他们搞了高科技农业。
后来还有人和他们谈要搞工业，这样搞了几年后，什么都有了，但是老板仍然觉得不对劲，于是又请了众多专家，一起来探讨战略问题。专家惊奇地发现这个企业的战略目标是以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱的全面发展。因此有专家打趣说，这好像是国民经济，老板就是国民经济的“总理”。据说目前这个企业已经被“ST”了。
正如所有的人都要有一个目标一样，企业也要有自己的目标。一个组织存在的必要条件之一便是共同的目标，没有共同的目标就不可能整合内部的资源然后去最终超越对手。巴纳德曾经讲过，一个组织的深度、广度取决于信息交流的深度与广度，否则就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地为目标而合作。他认为很多企业的失败都是与其目标确立不合适有关，因为这样的目标最后必然会和环境发生很大的不适宜性，导致错位，最后致使企业陷入困境。
所以一个企业能否有未来最重要的是是否确立了共同的目标。我们可以看到并非所有的企业都可以永久长存，其实能够活下来的企业是非常少的。有一个这样的统计，世界企业500强的平均寿命是40年，不到人的寿命的一半，中国500强企业的寿命则更短，只有10年。因此很多企业家都是昙花一现，更流行的说法是：中国的企业和企业家与螃蟹差不多，一“红”就死。据包政讲，国内一直有很多成功的企业都被奉为神明，但事实上通过研究他们的案例，你会发现这一切都是偶然的。他曾问一个电信业的成功人士为什么进入电信业，结果得到一个答非所问的答案：“早知道电信业那么难，我就不进来了”。
其实对于一个企业讲，未来在现实中是不存在的，唯一不变的就是一切都在变。在这个不确定的时代里，企业要适应这种未来的变化做出整体统一的选择，就必须找到适合自己的营利模式。
企业的成败竟然是基于人的理念。
包政讲了这样一个例子：日本本田公司成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这个企业等于是血断，结果导致了死亡。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。
还有一个奇怪现象：目前有很多企业战略专家，他们研究的后期竟然都转向了文化方面。原来他们发现只要编一个故事把一些人的意志统一起来，就可以使企业超越环境，创造未来。正如管理学家西蒙认为的那样，企业对于未来的决策是基于价值的，而非基于事实，更非基于对未来环境可能的变化所做的预期。
在理念的支撑下，企业进入了一个市场，但是企业还必须懂得怎样比对手更强，而这背后实际最重要的就是你的经营方式要比对手更优。包政认为，虽然很多人都说所谓企业家就是可以调动资源去捕捉机会的人，但是很少有人讲机会到底是什么，其实机会就是未来的竞争格局，而这种格局是由现在的一组竞争引导的。当企业知道，用什么样的竞争法则去和对手打的时候更有力量时，他就会在未来处于有利的地位。所以说，一个企业能否进入这个行业，不在于你手中有多少机会，而在于能否发现机会，而发现机会就在于你能否看出整个竞争格局中的竞争要害及其竞争方式是什么。这种竞争方式包含了更高的效率，就是现在很多人所知道的营利模式。
母鸡不行，下的蛋一定是“坏蛋”。
JY公司生产一种小电器，现在已卖到了2个亿，但它遇到的最大的麻烦就是以后如何发展？如果再增加产量肯定是不行的，因为一个产品不会卖到永远，也不会卖到天上去。事实上只有永恒的产业而没有永恒的产品，JY公司是在系统方面遇到了怎么安排的问题，它需要进行选择。
包政的建议是找到新的客户群，发展新的长期客户。用全新的产品来洗刷过去，虽然意味着牺牲过去的品牌，但同时也意味着一个全新的客户群的诞生。因为市场是伴随长期顾客不断地成长的，而提升品牌，只是在这群顾客心目中生成另外一种更高层次的提升，比如外框提升，功能的提升等，而非再打造一个另外的品牌，即你的品牌提升意味着你产业的转型，同时也意味着服务对象的转型。这样思考的方法就是系统思考的方法。
然而中国大部分的企业并没有处于这种系统思考状态，而是处于事务处理状态。企业的这种系统思考的能力并不是一天发育出来的，它需要企业在高速运转的过程中逐渐地发展出一套模式，然后由企业逐渐地去做，这其实也就是要求企业要从战略的高度思考问题。中国的大部分企业只是头疼医头，脚疼医脚，兵来将挡，水来土掩，没有建立起一个抗风险的“大厦”。相应地国内很多企业家都是机会主义和经验主义的，大部分的职业经理人也都是就事论事的处理者而非管理者。所以说企业真正需要的培训，不是正向修炼和内向修炼，而是系统思想的能力。
一本书这样写道：做小公司的时候千万不要就事论事地做，否则很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效和失败的种子。而当整个系统形成大模样的时候，这个种子就会生根、发芽，它的结构会把你整个系统不可逆转地拖向失效和失败。这本书的名字叫做《失败的逻辑》。
也就是说，所有的失败都不是现在才发生的，而是在开始的时候已有这样的种子埋在这个系统中了。反过来说，如果要成功，一定要在做事的时候小心翼翼地埋下你成功的良种，因此一个企业能否按照这些系统的原则做事是其成败的关键。西蒙讲过这样的话，其实企业管理当中有很多原则是非常简单的，就跟圣经中的原则一样，只是能够坚持去做的人太少了，而能够按照系统的要求和原则去做的企业也是太少了。这或许也正是我们很多企业不能成功的原因。
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