在进入系统思考分析之初，我们有必要先来分析系统及系统思考的内涵；何为系统？关于系统，有两个释义，其一为同类事物按一定关系组成的整体；其二要有条理。而系统思考这一观点成体系的提出，出自管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》，其主旨思想在于将各有机组成的事物以整体的、相互关联的、动态的观点来看待。
首先，系统思考让我们建立一个观念：局部最优并非整体最优，细节决定成败应有其更深的全局和系统内涵，而非简单重视组织经营管理活动中的细枝末节。
一、引发系统思考的案例
1、圣吉在他的著作中举了一个很有趣的例子：
警察为了保障社会治安而加大对毒品的打击力度，成功除掉多个毒品犯罪组织，这直接导致市场毒品价格上升，瘾君子们于是铤而走险，最终使社会治安更趋恶化而背离整治的初衷。这类例子在我们所能接触和了解的资讯范围内可以说是屡见不鲜，其根源在于对社会治安进行整治时是否综合、系统地作过分析与设计。
2、池塘中青蛙与睡莲的生存之争所引发的系统思考：
池塘中生活着一群青蛙和一些睡莲。一次意外事故使一种促进睡莲生长的化工制剂流入了池塘，睡莲以每天扩大一倍面积的方式生长，50天后睡莲将长满整个池塘。如果睡莲长满了池塘，则意味着青蛙将失去生存空间，但青蛙拥有抑制睡莲生长的办法，只不过办法付诸实施需要10天准备时间，而一旦在青蛙采取行动之前睡莲已长满池塘的话，所有的办法都失去了意义。让我们来看一看，青蛙至少应在第40天前开始准备行动，而此时，睡莲生长到池塘面积的多少呢？240/250≈0.001，即青蛙必须在睡莲生长到占池塘总面积的千分之一前就采取行动，方可为自身赢得生存空间。
这个案例会让我们联想到经济发展与环境保护之争，每每谈及，更多的所谓改革派都会对环保派痛陈弊害的大声疾呼嗤之以鼻，认为那是耸人听闻的无稽之谈，及至所谓自然法则的级数效应显现并实质性威胁到我们的生活甚至生存时才着手解决问题，已于事无补；自然界的案例对于组织经营可同理借鉴，我们往往忽视组织经营中问题产生和扩散的级数效应，以至问题和危机已昭然时方采取对策，但为时已晚。
3、发卡购买的案例：
演出公司在某地举行演唱会，当某一著名歌星还差十分钟就要出场时，她的发卡坏了。如果没有了发卡，歌星的发挥和演出的效果乃至个人和公司的形象都会受到严重损害，所以，必须尽快买到合适的发卡救场。而能在十分钟之内买回合适发卡的店铺所报价格远高于另一个需要十五分钟方可买回店铺的价格。按公司的制度规定，同一物品的采购必须依照同质比价原则，这时候，如何抉择？这个看似简单的案例，映射出因应时势与系统思考的契合关系。在现实组织的经营管理活动中，僵硬地执行规则的例子比比皆是，往往片面、局部、静态地看待动态发展中的事物。
二、系统思考的方法体系
系统思考是有规则和方法可循的，首先对自身系统的认知程度是构建系统思考模型的基础，这其中，对人力、物力、财力、信息、时间等资源要素的把握显得尤为重要。所谓组织对资源的整合利用能力与效率的体现，始于对自身所处内、外环境资源的精准把握。而每一资源构成方向上，都是一个总系统中的子系统。
以组织人力资源为例，作为组织经营系统中的核心子系统，必须从选、育、用、留各子系统的综合施力以形成完整体系，任何一个环节在思考和设计上的缺失，都会导致整个人力资源体系的失效甚至负效。让我们就上述的四个方面作少许分析：
选——确定进入组织的门槛和标准，建立有针对性的人力选择内涵与流程，尽可能明确选苗（基础与潜质）还是选才（立即发挥作用）的区别，并在具体的选择办法上采取相、赛结合的方式。
育——组织不是榨取员工能量的机器，它更应是孵化器和培育器，孵化、培育员工的智慧与技能，最终为社会、组织和个体不断创造更多、更大的价值。
木桶理论的系统解析即可理解“育”在人力资源经营中的重要地位，我们常理解的木桶理论说，木桶的容量取决于木桶上最短的板。但事实上，要解析木桶理论，首先要搞清楚木桶的构造——底板、木板和桶箍；要让一个桶能装水，必须在做好底板（基础）和桶箍（规则、机制）的基础上，让木板（员工团队）尽可能为装水服务，而要让木桶的容量不断增长，底板、桶箍和木板都必须不断地变得更强。
用——基本原则：孔夫子所谓的“君子不器”，其意有三，不器己，不器人，不为人器。任何组织在建立自身的管理体系以及具体的经营实践中，在努力规范和养成员工工作行为、业务思考良好习惯的同时，切忌抹杀员工的个体差异及其创造性，而将其变成生产体系流程中的工具或零配件。
在人力的使用过程中，以信取人、以诚待人、以宽容人，切不可将信将疑、且疑且用，更应给予组织内的成员以工作的容错空间。组织中无任何人是完美的，所以都会不同程度地产生错失，如若组织没有给予员工容错空间或空间过小，一则说明组织已无发展前景；二则会导致员工倍感束缚而瞻前顾后、裹足不前。当然，所谓容错空间，也并非无节制地纵容，必须预立前提和度量，不可以牺牲组织战略为代价，更不可以组织崩溃为度量。
对员工的规划与评价应及时、准确，这有助于在明确员工发展方向的前提下，使组织对人力使用合理与科学，真正做到尽人之才。
留——留身、留心靠什么？激励机制及其运行所产生的氛围和效果。长效与短效结合，物质与精神并重，这是激励机制设计必须遵循的基准。很多时候，我们会发现，过分注重物质性激励，对于员工的成长帮助较为有限，因为人的情感因素是人之所以有别于动物的最根本的区别要素，人需要被尊重、认可甚至激赏，而这些，必须在工作岗位中获取，否则，即便给予再多的物质，员工对于组织的价值认同和归属感都会显得很脆弱。
著名的顾问咨询公司麦肯锡有一句诤言——不要试图去做发明轮子的事！我们在思考这句话的时候，稍加比对，即可发现，现实的组织经营中，存在着大量重复浪费资源于已无需去证明和研究方向上的事例。所以，系统思考的力量更多体现在对已有各类资源的整合利用上，当今的社会经济及科学核心技术的发展，真正意义上的发明较少，而整合创新所产生的效应是巨大的。
如何突破思维上的惯性？我们常常发现，不知不觉间往往习惯用昨天的办法解决今天的问题。在成功经历的影响下，当成长之路遭遇阻碍和瓶颈时，会习惯性地加大长期以来获取成功模式的力度，并且随着阻碍强度的增大而增强这种力度，但结果往往不遂所愿，甚至比不采取任何行动的情况更糟！这说明，纯粹的经验主义在动态发展变化的经营管理对象、内容及组织所处外部环境不断变化的情形之下，是如此的百无一用。所以，系统思考不能完全依附于经验，而应在经验的基础上超越经验，不断变换思维方式和角度，真正产生思维突破，方可为组织更好、更快地成长拓出空间。
三、经营中的常见误区分析
系统缺失，战略则无从谈起。较为荒诞的是，诸多有过成功经验的组织在发展的压力下，会不知不觉迷失自身方向与根性，不经意间由一个使命感和创新力强悍的组织变成了一个彻头彻尾的跟随者，虽说跟随战略也不失为一种获取成功的路径，但很多组织的跟随，却不似KFC对大M的主动跟随，而是被动的，甚至像一个步履蹒跚的老者般拼尽体内的最后一滴能量也跟不上领先者脚步的伤感状况。根源在哪里？习惯性找外部客观原因本就是无能者没有丝毫技术含量的无耻推脱，根子还在组织自身内部。
在组织经营过程中，往往过度重视要素，总是试图以要素来作为突破口，忽视系统力量的均衡。一个组织的任何一个产品要获取市场的成功，以组织的角度来说，所需的支撑来自组织的综合体系性运作：从产品研发到原辅材料供给，再到工艺制造和工程技术保障，最终由营销系统推向市场，并通过市场的反馈对上述各环节的工作不断作出调整。因此，产品市场表现的好与坏，决非某单一方向上工作的得与失或一时一事的对错所致。只有在建立系统视野的前提下，我们才能对各项因素进行排列和比对分析，最终找出导致问题发生的主次要素予以系统解决。
很多组织较早意识到组织信息化的重要性并付诸全面设计、实施，信息化建设本是系统构建组织战略的最佳基础平台，但遗憾的是，信息系统在许多组织中的应用却不尽人意，甚至有大量为了信息化而信息化最终将组织的所谓MIS、ERP变成一种形象符号或门脸装饰的事例。从体系上审视，我们把视野放到信息系统中关于营销这样的局部，就可以发现，如果不能真正构建信息的获取、分析研判、流转反馈、对策制定、行动、效果分析、形成信息这样一个闭环信息处理系统，而缺失的环节过多，或运行效率不高的话，事实上就并未形成真正意义上的有效运行的信息支撑决策并最终落实到行动的良性系统。
毫不客气地说，我们见过太多在面对具体业务运行中出现的困难甚至于组织发展过程中的波折时往往采取饮鸩止渴的缓急之策。就好比在治疗疾病时使用杜冷丁作为缓解病痛的麻醉品，其并不对任何疾病有对症治疗的效果，如若长期滥用，要达到起初缓解效果所需的剂量会越来越大，人体对药物的依赖性越来越强，最终使患者沦为药物依赖的瘾君子。最为可怕的是，直至此时，患者的真正病根仍然没有得到确诊，也就更谈不上对症下药了。
组织的经营永远是一个多线程、多任务的复合体，一个真正具备系统战略的组织，其必然具备极强的系统时间掌控力，能非常清晰地把握有限时间资源的利用效率。另一视角会让我们更为清晰地看到，组织既然是生命体，必符合生命体的特征。试想，生命体有限的体能、智能以及时间资源，有可能面面俱到地做好任何领域的事吗？否定的答案显而易见！没有系统思考，任何关于组织战略的论断尽皆奢谈，更不用讲如何判明战略重点与重心。随着思维的延伸，更可看到，在系统战略的重心定位上，对于任何一个产品生产组织来说，树立核心技术支撑产业成长的战略主线是必须且必要的，产品研发能力，是组织立足的根本，更是拓展的保障。而作为通用技术方面的发展，非自身所处行业的核心科技范畴，其可模仿性注定不可成为核心业务科技的支撑源泉，在这一点上，只需跟随。
红河奔流二十载，几多急流险滩，诸多艰难困苦，今日有成，更应清醒，要想不为眼前困难所扼，即应从自身审省入手，以系统的眼光和智慧，方可谋“致远”宏图。
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