培训能为组织带来竞争优势和发展机遇，然而我们在日常工作中却经常遇到这样的事情：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，同事对受训者所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险......所有这些表明，并不是每个人、每个组织都能对培训形成正确的认识。
我们发现，一些企业在日常工作中经常见到以下培训误区：社会上流行什么就培训什么，培训与工作目标脱节；培训是培训部、人力资源部的事，培训得不到其它部门的支持；只要你愿意就可以参加培训，培训没有建立在需求分析的基础上；培训就是离开工作做短期休息，培训没有与组织目标相联系；学了就忘，对组织和工作帮助不大，培训没有与激励、反馈机制挂钩；经费紧张时首先削减培训经费，培训没有被放在组织战略的高度来考虑。
由于许多组织在培训上存在着上述种种错误的观点，因而他们的培训效果很不理想。有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10-20%的转化率，即80-90%的培训资源/成果被浪费了，这是任何一个高绩效组织都无法容忍的浪费。
造成培训成果转化率低的原因并不完全在于培训部/人力资源部，从培训误区的分析可以看出来，原因深深地根植于整个组织系统之中：高层管理者，各部门经理，公司的激励制度，公司文化，公司部门结构与关系......
要改变组织培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重新审视组织培训：取得组织高层领导的支持，把培训内容与组织战略紧密地联系起来；培训部/人力资源部与组织其它各部门经理共同参与培训规划；管理影响培训过程的关联环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用和转化；将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训，反而能提高组织培训的效率和转化率。由此我们建立了一种基于系统思考基础上的新的培训模式——高效培训法(HET)。
高效培训法强调培训是一个过程，为了描述这个过程，我们引用了四段式绩效改进法(Brinkerhoff和Gill，1992)，这种方法能帮助培训负责人从系统思考的角度鉴别和评估影响高效培训的重要因素。
这种培训方法的核心目的是：为了增加组织(产品和服务)的价值。根据这一观点，培训的终极目的不是员工获得了新的知识、技能和态度，因为这些培训成果还仅仅存在于员工个体的头脑中，并未转化为组织学识，也没有对组织的价值增加做出贡献，因此依据需求分析所进行的培训，不是培训活动的结束，而是开始，是整个高效培训法的起步阶段(而相当多的组织却在做了培训需求分析后便不再过问培训的事，因为他们认为以后的活动纯粹是员工个人的事了)。
高效培训法包括五个相互影响、共同促进组织价值增加的过程(即五段式绩效改进法)，这五个过程对任何培训(无论其规模大小、时间长短、内容难易)都是至关重要的。当这五个过程被严格执行且前后连贯时，培训效果最优；当这五个过程被相互分割、低效执行时，那么培训对组织价值的增加就是一句空话了。
1．陈述培训目标。确立的目标可以是明确的，也可以是含蓄的，关键在于你希望从培训中得到何种结果。在许多培训活动中，专业培训人员从培训需求中确立目标，因为培训需求是较典型的确立目标的来源，当然，培训目标还可以来自其它方面：组织结构和它的战略目标(如提高产品/服务质量，开展新的业务)；组织处理业务的方式和对员工行为的要求即组织文化方面(要求员工掌握团队工作的技巧)；管理者对员工工作绩效的要求(如提高员工素质，工作技能)；顾客是培训目标的另一个来源(如顾客对产品/服务质量的抱怨)；当然，员工自身是培训的最好来源，因为他们对自己胜任工作所欠缺/不足的能力比谁都清楚。
陈述培训目标这一过程主要回答如下问题：我们应该实施培训吗？为什么要实施培训？在组织中最重要的培训需求是什么？培训能在哪方面给组织带来价值增加？增加的价值是什么？
2．规划培训策略。规划培训策略包括形成培训内容和范围的所有决定和活动：设计培训活动，编写培训教材，宣传培训活动，说明选择受训者的标准和程序，从管理者处收集反馈意见......这些都是规划培训策略的主要活动。该过程的例子如：高级经理为销售部申请来年的沟通技巧课；教育开发者选择某车间为案例培训的授课场所；培训部/人力资源部经理要求高层管理者参加专业技术人员的培训工作......
本过程不仅包括构成培训活动的所有细节，而且还包括这些培训活动前、后所做的辅助工作：从员工和组织的准备工作(如需求分析)，到各领导对培训的支持，到培训者的选择，到培训质量的控制......在规划培训策略时，这些问题都应该考虑进去。
本过程回答了如下问题：谁应该接受培训？何时实施培训？在何处实施培训？怎样管理学习活动？培训计划是什么？在培训前，各部门以及要参加培训的员工要做哪些准备工作？谁来承担设计和规划培训的责任？怎样控制培训过程以保证培训质量？高层领导、各部门经理应怎样支持培训所学向工作场所的迁移和转化？
3．产生学习成果。在培训中无论是通过教师指导、小组学习，还是通过自我领悟所学到的新知识、技能和态度，都被认为是培训所产生的学习成果，而要产生这些学习成果就使得本过程必须包括：具体实施培训活动，管理学习环境，给学习者提供物质、精神上的帮助和鼓励，监控教学质量，提供学习效果反馈。如果前两个过程(陈述培训目标和规划培训策略)被严格规范地执行了，那么将为本过程的成功打下坚实的基础。
本过程回答了如下问题：谁在学习？谁没有学习？他们在学什么？他们必须在哪些问题上多花工夫？教与学的方法是否与培训目标相匹配？怎样才能提高学习的有效性和学习的效率？在学习中谁需要帮助？怎样帮助他们？
4．支持绩效改进。本过程是建立在这样一种观点的基础上的：员工在培训中学到新知识、技能和态度，并不表示组织培训目的的实现，因为培训能否对组织价值的增加起作用，关键还要看实践的检验。这就要求组织的管理者应该为员工的实践创造条件：对失败的宽容和对进步的奖励；其次，还要求组织的管理者密切合作，对员工培训后工作绩效的改进做跟踪调查、评估和反馈，并和员工共同探讨成败的原因。
在高效培训的四个过程中，本过程是最难以准确描述的部分，因为在传统培训活动中，这一过程常常被忽略或误解，大多数部门经理会这样认为：人也派了，钱也出了，剩下的就是员工和培训部门的事了。这种观点将培训人为地从组织系统中分割出来，影响了培训效果并导致培训的前功尽弃。可以这样说，在高效培训过程中，无论前三个过程准备得多么充分，目标陈述得多么准确，实施的质量、产生的学习成果是多么地高，如果没有完成本过程，即员工没有机会将所学应用于实际工作中，没有对组织价值的增加做出贡献，那么这种培训是不能称之为高效培训。换句话说，员工个体在学习，而组织作为整体并未学习。
绩效改进过程回答了如下问题：哪些学习内容可以应用到工作场所？对组织增加了哪些价值？怎样把新学得的知识、技能和态度应用到工作中去？员工培训前后有什么不同？由培训所产生的价值能被保持多长时间？
5．高效培训的关键点。在高效培训的整个过程中，我们发现存在着一些影响培训质量的关键点：员工的能力，培训者的素质，培训方法与内容……培训者如果在组织培训时对这些杠杆点能多花点时间和精力，就会对整个培训产生巨大的影响，比如提供更个性化的培训，争取领导的更多支持，更到位的需求分析(选择合适的人参加合适的培训)，快速有效的反馈机制等等，通过对培训关键点的关注，就使得高效培训既照顾到组织整体各层面的问题，又能照顾到一些重要的细节问题，真正做到点面结合，只有这样才能真正提高培训效果，增加组织价值。
高效培训是把培训作为一个完整的过程来设计实施，而正确规划、设计它的关键在于系统思考：培训与其它业务活动、培训与整个组织是一种相互影响、彼此互动的关系。这与传统的把培训看成是与其它部门分开的、程序化的、缺乏灵活性的观点形成了鲜明的对比。成功实施高效培训的关键也在于组织的高层领导、各部门经理与培训部/人力资源部从系统思考的角度形成稳固坚定的学习联盟，严格地执行高效培训四过程，共同推动培训活动为组织价值的增加做出贡献。
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