因为系统动态结构解释了目前系统中的相互依赖关系，所以对任何问题永远这会只是一个标准答应。相反，这项修炼揭示了你可能采取的一系列不同的可能活动；有一些是好的解决方法，有一些是不太好的解决办法。这些活动中的每一项都将会产生一些期望的结果和（几乎肯定地）在系统结构中其他某个地方一些不希望出现的后果。系统思考的艺术包括学习辨认出你所选择的活动的派生影响和这些活动的得失。

　　你不能“把大象一分为二”

　　你不能通过把整体分成部分的方式重新设计你的系统（“大象”），每个人都必须把系统作为整体来看待。这样，你就不能作为个人来演练系统思考---这不是因为这项修炼本身存在困难，而是因为在复杂系统中好的绩效依赖于从尽可能多的视角来看问题。当你把一个团队的成员召集在一起的时候，要确保所有部门的成员都出席，并且得到高级主管的授权，可以提出跨部门的解决方案，而不考虑问题的敏感度和政治倾向。组织中没有什么地方可以不受约束或者受到保护。同时，尽量在团队中提倡各种不同的学习风格。

　　在本质上，系统思考指出了相互依赖和合作的需要。这样，当团队继续运作时，可能有必要引进新的成员---尤其曾经被当作过敌人，但是显而易见现在在同样的游戏中站在同一个战壕里的人。

　　因与果在时空上并不紧密相连

　　不要在接近你问题症状的地方寻找解决办法，要追溯过去查找问题的根源。通常，最有效的活动是最微妙的。有时最好按兵不动，使系统自我修正或使系统引导行动，有时则会发现最好的解决办法可以在完全出乎预料的地方找到。

　　克雷超级电脑公司的创建人克雷原以为他的业务市场严格地限制在少数几家超级电脑用户中。使他惊讶地是，在20世纪80年代早期，有新型需求的顾客开始出现。一项系统思考修炼表明，不是在他们提议的营销策略（对技术人员做广告）上，而是在为了促进对航空工业和卡通电影界的教育而需要超级电脑的运用上，将会有出乎预料的解决办法。

　　鱼和熊掌可以兼得，但是并非能同时获得

　　在提出系统解决方案方面，一定要考虑到必要的时间滞延。例如，假如你提议扩充员工数量，你将花多长时间培训新的员工？这种培训会花费你现有人员多少时间？

　　几年前，我们和一家办公用品制造商在一起工作，这家制造商开展了与独立的经销商进行策略联盟的策略。从理论上看，它十分精彩，但是当我们研究了系统中的滞延问题时，我们发现这些独立的经销商要发展成为高效的中间销售组织可能需要花费两年的时间。然而他们还没有准备好，在没有销售的两年时间里扩充需要的员工。策略联盟的建议者们不得不取消他们的决策。

　　时间滞延和系统的其他细微方面只有在经过一定时间和实际试验之后才会明显，所以要不断努力检验系统的运作。

　　显而易见的解决方案往往无效

　　当心最容易、最迅速的解决方案。大多数人喜欢在规则、物理结构、工作流程、物流和信息流通、奖励缺席和控制机制这些层面干预系统，因为在这些层面的要素较为明显，并且它只需要较少的技术就可以应对。但是当你走向更抽象模糊的要素---诸如人们根深蒂固的态度和信仰---的时候，你更需要有效的、变革的解决办法，这样你就更接近于看到为什么规则、物体结构和工作流程形成目前面貌的潜在原因。

　　行为见好之前会更糟

　　通常情况下，由于系统努力使得潜在结构更加清晰，小组成员可能有时会感到失望。福里斯特把系统动力学称为“新忧郁科学”，因为它指出了过去工作中的缺陷、理解和局限性和不可靠性，确认了今天的思路可能是明天问题的根源。但是事实上，事情最终会转好的。人们看到以前不便讨论的问题摆到了桌面上，他们认识到他们喜爱的、传统的思维方式造成了目前的问题，他们这种新的认知强化了进行有效变革的希望。

　　挑选团队成员时，要精选那些愿意坚持自己立场、预先知道他们的建议将不受欢迎而仍然提出的人。团队高层主管必须允许人们去要求理解，必须推动人们去严肃对待变革，还必须有能力尝试实验和采取行动。除非你能参与到变革系统，否则你就不能得到对系统的理解，你将不断看到系统破坏你用心良苦的努力。